2016 habe ich mein erstes Unternehmen (ado group) gegründet. 2020 habe ich es verkauft, an Private Equity, mit über 40 Mitarbeitern. Im Rückblick war es weder ein guter noch ein schlechter Deal. Es war einfach der Deal, den ich genommen habe. Ich hatte nicht die richtigen Fragen gestellt, weil ich nicht wusste, welche Fragen es überhaupt gibt. Ich war nicht vorbereitet auf das, was ein Verkauf wirklich bedeutet.

Vier Jahre später, beim Verkauf meines zweiten Unternehmens INAI an FlyerAlarm, lief alles anders. Ein strukturierter, kompetitiver Prozess. Diesmal habe ich ihn selbst geführt und im Nachhinein war das die wichtigste Entscheidung in dieser Phase meines Lebens.

In den Gesprächen mit klassischen Beratern davor war mir eines klar geworden: Die meisten machen transaktionales Geschäft. Sie wissen, wie ein Deal läuft, aber sie wissen nicht, wie es sich anfühlt, auf meinem Stuhl zu sitzen. 35 Mitarbeiter, die von einem abhängig sind. Ein Unternehmen, das einem Identität gibt, Bedeutung, Status. Dinge, die schwer in Worte zu fassen sind. In den Gesprächen wurde mir klar: Was diesen Beratern wichtig war, war nicht zwangsläufig das, was mir wichtig war.

Nachdem mein Deal „öffentlich" wurde, folgten neun weitere Transaktionen. Direkt von Gründern aus meinem Netzwerk. Besser gesagt, die Unternehmen von Freunden. Menschen, die meinen Prozess miterlebt hatten und sagten: So will ich auch verkaufen.

Irgendwann war klar: Das ist kein Nebenprojekt. Das ist eine eigene Firma. So entstand FISART, eine M&A-Beratung, die Unternehmen aus der Perspektive eines Gründers verkauft, nicht aus der eines Bankers. Branchenagnostisch, aber methodisch immer dieselbe Linie: strukturierte, kompetitive Sell Side Prozesse, in denen der Verkäufer am Tisch sitzt, nicht im Wartezimmer.